百果园家长制的传统连锁管理模式真的可行吗？

“新零售”和“人工智能”火在商业前沿，零售企业在转型升级过程中，纷纷借助新技术的力量，抢占市场，争做新零售排头兵。而魔都上海，在新商业下又被誉为“新零售之都”，除了市场趋势的红利外，上海市政府印发《关于本市推动新一代人工智能发展的实施意见》也在推动人工智能全面赋能实体经济发展和新型智慧城市的建设。

时至今日，新技术日渐成熟，考验人工智能落地实体经济能力的节点日渐突出。6月15日，“2018全球智能+新商业峰会”——“智能+零售”峰会将聚集近20位零售顶尖人士共赴上海探讨行业趋势，把握零售新契机。

看到一则消息：“百果园公布其开放加盟战略取得的成效，新开加盟店390家”。百果园在获得B轮15亿融资之后，在发展连锁方面采取了更为激进的开店策略：开放加盟。

“开放加盟”对于某果园来说，不是最近才有的发展策略，在其创业的早期就投入过使用后来惨遭遗弃。如今重启这一“鸡肋策略”，或许是迫于资本方对于规模和速度的追求和压力，因为“开放加盟”的发展模式对于某果园来说是早已验证过行不通、有诸多弊病的开店策略。

早在2007年前，百果园就尝试了松散型的加盟模式，经过几年的探索发现该模式管控非常困难，无法按总部意图统一执行，盈利能力较差，后来痛定思痛把加盟店全部回购，仍旧采用“直营+内部加盟”的方式运行，按其创始人的说法是“连锁不连不大，不锁不强”。

的确，连锁业态的发展在一定程度上是相对封闭的，需要平台统一输出标准才有可能做强做大，但是如今某果园的连锁经营模式却处在一条“家长制”式的“霸权主义”的单向道上，与加盟商的某些个体化经营诉求背道而驰。

百果园的连锁管理模式已染上了“大公司病”，在总部一盘棋和集权主义的加持下，丧失了基本的底层创新能力，从伟大变得平庸。集中表现为：门店经营决策流程繁琐冗长、市场价格灵活调控性差和店长傻瓜式的作风，所有的加盟商必需按照总部这个“大家长”输出的统一标准和思路行事，个体的能力和智慧在总部这一“巨无霸”体制的光辉笼罩之下显得“暗淡无光”。

其模式除了最大化了总部利益外，也最大化保持了品牌的一致性，这是其可取之处。但忽视了个体的创造，店长的主观能动性和市场的弹性适应能力。正所谓“体制压死人”，好的体制可以激活创新，坏的体制压制人的潜能。

事实上，这种家长制的传统连锁店管理模式背后存在着八大问题和缺陷：

一是总部强控制，具有明显的“中央集权”色彩，是一种强管控的模式，加盟商只能唯总部马首是瞻，在总部那只能言听计从，加盟商与总部的合作关系是一种独裁的封建家长制，缺少平等对话的姿态。

其次，这种家长制的管理方式不符合新时代的连锁业发展要求，它是一种封闭的、强中心化的传统管理理念，而新时代的连锁经营需要一种更加开放的、去中心化的共生性合作模式，个体无需强依附于平台，平台也无需完全控制和占有个体，个体和平台之间真正平等、互信、互利共生，在大众创新的年代更加需要释放底层创新的能量，这样才可反向倒逼平台和果业更上一层楼。

第三，经营不够灵活，决策流程长，对市场竞争整体反应慢，比如调价这种行为不能根据单个门店所在区域、商圈和周边竞争动态的变化作出及时合理的调整，门店如需调价需要走总部调价申请的流程，等总部流程走完门店可能早已“错失良机”。

除了定价不够灵活，门店也无法做到当天补货，这样就给了消费者和对手可乘之机，比如当季热销的单品，门店若没有预估好当日销量而出现断货的情况，消费者难免会流失至对手的门店购买。

第四，其管理体制提倡“店长傻瓜化”，即店长几乎不用动脑思考，只需按总部的方针政策亦步亦趋，这种家长制的体系会极大限度地抑制店长向上生长的积极性，让店长变成一台纯执行的机器，这对于门店的长期发展来说是极其不利的，试问一位有经营头脑的店长和一台纯粹执行的简单机器同街竞争，谁将胜出？

第五，其供应链是以总部为驱动而不是以门店为驱动，属于刚性的供应链。若其采购一旦出现市场研判失误，必然会导致总部向加盟商压货的现象出现，从而打乱门店的库存和损耗控制节奏。

这种模式在选品上也不够灵活，比较依赖其自有的种植基地和合作基地，主要聚集经营中腰部的果品，对于头部和长尾性的单品无法做到全覆盖，不能做到“人无我有，人有我优”的柔性供应链。其实，对于水果来说，最好的供应链是柔性的、具有市场弹性的，可以根据市场变化迅速及时地控制好库存、补货和损耗，又可做到差异化的、具有竞争力的果品供应。

第六，单店投入成本较高，其前期投资门槛较高，算上加盟费5万、保证金3万等费用，启动资金至少需50万。50万，对于很多家庭来说是一笔不小的投入，如果用来开店的话有很多项目可选，性价比不高。

同时，其要求门店的人员基本配置至少5人，按平均每人5000元/月的工资计算，每月至少2.5万的工资成本，还不算上由于其刚性供应链所带来的高损耗成本，即使其单店盈利能力较强，加盟商扣除成本之后的月纯利会有多少可想而知，回本路相对漫长。之前有专家胡浪球算过一笔帐，开个60平米的店需要70万，4年才可回本。

第七，在对店员管理方面标榜“家文化”，意思是希望对待员工像对待家人一样，但其对店长及店员的激励机制、职业上升通道并没有做到像一位认真负责的家长对待家人那般无微不至，更多是希望职员像对待自己的家长那样注入工作的意义。

家长制有一大特点：刻意把自己打扮的温情脉脉，总说自己做这些是为了你好。把家长制当成企业文化的组织往往是事与愿违的，员工与组织之间需要的是言而有信的契约精神，不是家长制的独断专行。

第八，对于中国果业来说，百果园的确是扛旗者，是中国水果连锁模式的先驱。但是由于水果连锁模式在全世界范围内都没有一个成熟的参照系，所以人们往往会认为其或许就是水果连锁店应有的样子和范式，我们甚至会毫不怀疑其模式存在的问题和隐忧，这是非常可怕的，也是不可取的，因为所谓的“独角兽”往往是因一时的规模数或品牌知名度而掩盖了其模式可能存在的一些缺陷，所谓“千里之堤溃于蚁穴”，小缺陷如不加以改善也有可能酿成“多米诺骨牌效应”。

历史的发展滚滚向前，中国水果连锁的发展一定存在多种可能性，多条通道和多个方向，绝无可能仅仅是现在的样子。正是基于此，笔者才有“家长制的传统连锁店管理真的能管好水果店吗？”之问，希望与各位同仁一起探讨，无意抨击，只为反思，真理越辩越明，这个世界就是需要让我们更清醒的认识它，然后改变它，善莫大焉。

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