盒马超盒算NB：硬折扣的“中式解法”？

 

2025年的最后一天，盒马旗下平价社区超市超盒算NB门店突破了400家，给“中国硬折扣元年”交上了一份答卷。

以“极致性价比、极简运营、源头直供”为核心的硬折扣模式，在消费理性化浪潮、供应链体系革新与政策支持的多重驱动下，跃升为零售行业核心赛道。

京东、美团等头部企业的入局，推动硬折扣业态从区域化经营升级为全国性竞争。而超盒算NB过去三年低调孵化、迅勐扩张的历程，正是本土硬折扣模式探索的典型范本。

2025年12月，超盒算NB正式走出“包邮区”，进军华南市场。相较于同期其他本土硬折扣品牌平均不足百家的门店规模，其扩张速度与落地质量，印证了中国本土硬折扣模式的可行性，也提供了一个差异化的实践样本，更标志着该模式已跑通从0到1的关键阶段。

对比欧洲硬折扣的鼻祖们来看，会发现一个很有趣的现象，以超盒算NB为代表的中国玩家并非是国际模式的简单复制，也不是大型超市的缩小版，而是基于对中国社区家庭需求的深度洞察，给出的一份具有鲜明中国特色的硬折扣解题方案。

 

01

硬折扣的“中国答案”是怎么来的？

中国硬折扣赛道长期存在三大痛点，能破除这些痛点，才能找到打开蓝海的密钥：

一是SKU策略失衡，盲目照搬海外“极致精简SKU”模式，难以满足中国家庭“一站式购齐”刚需；二是区域消费差异大，标准化复制受阻；三是供应链脆弱，自有品牌占比低或品质不佳。过度依赖临期品等“软折扣”，缺乏稳定复购。

超盒算NB的破局关键，正是针对这些痛点，跳出传统硬折扣的思维定式，围绕中国家庭真实场景进行了关键重构。

硬折扣模式的核心逻辑是通过效率驱动实现成本优化，但中国家庭消费习惯、社区场景分布特征等存在本质区域差异。

超盒算NB做法在于，从消费需求端出发进行本土化重构，通过“宽类窄品”的SKU策略和数据驱动型自有品牌打造，解决了“极简与丰富”“低价与品质”在中国市场的固有矛盾，这也与其他玩家的粗放运营形成鲜明对比。

首先，在商品策略上，做“精准的丰富”，而不是“极致的精简”。

从行业普遍痛点来看，硬折扣SKU要么过简，要么过杂。多数玩家直接照搬极致精简模式，无法覆盖中国家庭高频的生鲜、日用品刚需，导致客群流失；而盲目堆砌SKU，又陷入传统超市的成本陷阱，同时依赖临期品维持低价形象，复购稳定性极差。

超盒算NB没有盲目追求SKU极少化，而是围绕“家庭日常厨房与生活”核心场景，构建起“宽类窄品”的SKU矩阵，将SKU稳定在1500个左右，覆盖生鲜食材、即食即烹、休闲食品、居家日用等四大板块。其中生鲜占比超60%，精准匹配中国家庭高频、刚需的采购习惯，使顾客能在有限的门店内完成主要日常采购，实现了“有限面积，高频满足”。

其次，用“爆品逻辑”打造确定性质价比，通过反向定制自有品牌打造，实现“刚需价+品质感”的消费心智占领。

其他同赛道玩家的核心缺失，正是对本土家庭需求的深度洞察――既缺乏基于消费数据构建精准的SKU矩阵，也缺乏自有品牌反向研发能力，多在“精简无效”与“杂品高成本”之间摇摆，而长期依赖临期品也非常容易透支品牌信任。

基于消费数据反向定制，超盒算NB占比近60%的自有品牌打法是，击穿品类价格认知的同时，守住品质底线。例如，9.9元的鲜奶吐司(鲜奶含量35%)和19.9元60粒的洗衣凝珠，均以“刚需价+品质感”的组合成为流量爆品和价格标杆。

三是在供应链基础上，规模决定了成本优势。

硬折扣在供应链层面的痛点是，区域扩张难、成本降不下。多数本土硬折扣玩家依赖区域经销商供货，中间环节多导致采购成本高，且货源稳定性差，难以支撑跨区域扩张；少数头部玩家虽尝试产地直采，但缺乏规模化基础，议价权薄弱，且未建立全链路品控体系，易出现品质波动。

作为独立事业部，超盒算NB既共享盒马集团的资源杠杆，又拥有灵活自主权。它构建了“共享+自控”的双重降本体系：初期借助成熟体系快速降低履约成本；规模扩张后，则向上游延伸，建立自主可控的壁垒。

如在山东寿光建设产地仓，将质检、分级等环节前置田间，使蔬菜损耗率降至3%以下，物流成本降低约15%。规模效应也放大了采购议价权，使其在核心原料采购上具备显着成本优势。

本土化重构，已经帮助超盒算NB解决了“生存”问题，其核心命题已经转向“如何规模化复制”。关键动作在于，将破局阶段的零散经验，沉淀为一套标准化、可复制的运营体系，从而跑通多区域盈利模型，筑牢长期竞争壁垒。

 

02

走出华东，走向全国？

伴随超盒算NB突破400家门店消息的，还有其进入华南市场的动态――孵化3年，终于走出了“包邮区”。据说华南只是第一站，接下来还会进入一系列华中、华北的新城。

这也成为超盒算NB与奥乐齐ALDI的分野，2026年，双方的差异将正式拉开。从公开信息来看，奥乐齐暂时还不打算走出江浙沪，超盒算NB则剑指全国市场。

超盒算NB的规模化扩张，并非依赖资本与流量的野蛮生长，而是一套有逻辑、有战术、有定力的成长路线。华南市场是国内镇域经济最发达的区域，即使在冬季也气温温暖，夜经济繁华，且硬折扣业态在当地还是空白，超盒算NB抢占了先机。

开放加盟也非常审慎，首批只开放4城，并且严控加盟店的商品价格和促销活动，目的是为了保证品牌的统一性，种种动作释放出“先做稳样板，再谈全国铺开”的信号，而不是简单地追求门店数量，更注重发展质量。

“战略独立、全国扩张、强控式加盟”的策略，超盒算NB在效率和成本优势提升和用户体验之间努力找平衡点。

从行业痛点来看，不少新玩家布局选址追求流量高地，脱离社区核心需求，导致租金成本高昂。另一个痛点，对加盟商的选址、定价、运营管控不足，导致品牌定位异化，低价优势丧失。

超盒算NB的做法是，深耕社区，做“一刻钟生活圈”的核心节点。其600-800�O的社区临街店型契合商务部“一刻钟便民生活圈”要求，既控制租金成本，又实现目标客群近距离覆盖。

苏州昆山某商业中心数据显示，超盒算NB入驻后入驻后日均客流从3000人次提升至1.8万人次，形成核心业态带动社区商业活力的效应。同时，通过接入淘宝闪购实现“30分钟送达”，打通线上线下链路满足即时消费需求。

社区商业的活力来自日常。每天买菜、买面包、买水、买清洁用品，这些动作平凡又重复，把它们做到省事、省钱、放心，就能得到人心。超盒算NB把这件事做得更彻底，把价格压下去，把商品做整洁，把路线放得短，把品类配得全，把位置放得近。

所以，这也是超盒算NB能够在一个个社区里把人气重新点燃，让隔壁奶茶店人流更旺、让街面更有烟火味的魔力所在。

民生刚需是基石，运营效率是护城河，超盒算NB把二者融合在一起，也帮助中小型mall从焦虑中走出来，找到长期稳定的经营方式。

 

03

硬折扣赛道将进入“精耕时代”

超盒算NB门店达到400家的里程碑，象征着中国硬折扣赛道完成了初期模式验证与跑马圈地。展望未来，行业的竞争重心将必然转移。

从市场格局来看，2025年，硬折扣赛道处于“跑马圈地”的快速扩张阶段，头部企业凭借资金与供应链优势抢占核心点位，中小品牌则在区域市场艰难突围。随着2025年底超盒算NB等头部品牌完成核心区域布局，2026年硬折扣行业将正式进入“精耕细作”的发展新阶段。

在这一新阶段，价格仍是核心竞争力，但不再是唯一竞争力。笔者大胆预测，供应链向上游延伸、自有品牌差异化升级、即时零售深度融合，将成为硬折扣赛道的三大核心进化方向，也决定着品牌的长期竞争力。

一是供应链进入“深度整合期”，从“产地直采”向“上游参与”延伸，通过标准共建、基地共建，实现降本提质；二是，自有品牌从低价转向差异化，需要聚焦老年、年轻等群体开发功能性商品，形成“本土刚需+全球特色”组合；三是，即时零售融合深化，线上渠道成为复购核心抓手，通过会员体系与消费数据反哺线下运营。

对于超盒算NB来说，2026年将是其突破江浙沪、向全国市场拓展的关键一年。

超盒算NB的种种实践，也正不断为行业提供另一种进化路径的参考。

 

写在最后

与其他玩家依托本地生活生态延伸、通过物流优势进行大店实验以及“小步慢跑”精品化模式不同，超盒算NB选择了一条融合规模与效率、借力生态又独立发展的路径。

它的启示在于，在中国复杂的零售市场中，真正的壁垒并非资本或流量，而是能否沉下心来，完成从商品到供应链、从数字化到社区关系的全链路重投入和深改造。这或许是超盒算NB给整个行业带来的、远比400家门店数字更具价值的意义。

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